今日，煤炭巨头神华集团旗下上市公司中国神华，与五大电力集团之一的国电集团旗下上市公司国电电力同时公告，称因（各自）控股股东拟筹划涉及公司的重大事项，（都）将于6月5日起停牌。对此，多位券商研究员和国资改革分析人士认为，煤电领域央企重组有望迎来实质进展。
中国神华在公告中称，公司6月2日接到控股股东神华集团有限公司通知，获悉其拟筹划涉及公司的重大事项，该事项存在重大不确定性，尚需获得有关主管部门批准。经申请，公司A股股票自6月5日起停牌。
同日，国电电力也在公告中表示，公司6月2日接到控股股东中国国电集团公司通知，获悉其拟筹划涉及公司的重大事项，公司股票亦自6月5日起停牌。
除国电电力，公告收到中国国电集团通知的还有英力特、\*ST平能、龙源技术等，不过措辞有所不同。这三家公司的表述均为：“公司于6月2日接到实控人中国国电集团公司通知，获悉其拟筹划重大事项。不过，上述事项不涉及本公司的重大资产重组，亦不会对本公司的正常生产经营活动构成重大影响。”
从业务范围上看，神华集团是以煤炭采掘为基础，集电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，是目前我国规模最大的煤炭企业。中国国电集团则主要从事电源的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）生产和销售；从事煤炭、发电设施、新能源、交通、高新技术、环保产业、技术服务、信息咨询等与电力业务相关的投资、建设、经营和管理。
从行业角度看，在火电领域，国家发改委副主任宁吉喆日前指出，煤电行业今年将采取多种方式去产能，包括淘汰、重组、改造等。现在，央企中拥有发电业务的能源类企业共有12家，相对于钢铁五家、煤炭两家和水泥一家的央企分布，电力行业央企数量多，行业集中度提升空间较大。
“电力位居七大混改重点领域（电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工）之首，其中，煤电因产能过剩，产业集中度低等因素，有望迎来央企重组等变革。”中国企业研究院首席研究员李锦认为，“产业链上下游重组的可能性较大”。
关于电力央企重组的方式，在李锦看来，“重组主体可能产生于五大电力集团和神华，神华虽然是煤炭为主的能源企业，但是在电力板块的管理经验，以及在电力行业的深耕程度不逊于其他发电企业。比如神华下属的国华电力就是紧随于五大发电集团之后的重要发电企业。”
“煤炭企业与发电企业重组，形成同一主体是煤电联营的较好形式，能够形成全产业链竞争优势，发挥协同效应。”李锦表示，电力产业链上的紧密相邻的两个相关行业——火电和煤炭行业之间的供需矛盾仍是制约我国社会发展的问题之一，而在煤炭价格下行期间，火电企业受制于电网也并未将煤炭价格的降幅完全传导到终端消费者的消费电价上。重提煤电一体化，或许能够扭转煤炭行业当前的低迷现状，并为电力体制改革的推进提供助力。
6月4日，神华集团旗下上市公司中国神华公告称：公司于2017年6月2日接到控股股东神华集团有限责任公司通知，获悉其拟筹划涉及本公司的重大事项，该事项存在重大不确定性，尚需获得有关主管部门批准。为避免造成公司股价异常波动，经公司申请，公司A股股票自2017年6月5日起停牌。
同一天，中国国电集团旗下上市公司国电电力公告称：公司于2017年6月2日接到公司控股股东中国国电集团公司通知，获悉其拟筹划涉及本公司的重大事项，公司股票自2017年6月5日起停牌。
7月3日中国神华发布公告称，根据神华集团的通知，截至目前，相关各方仍在就本次交易相关事项进行沟通和协商。本次交易对方拟为能源行业大型国企；交易拟涉及能源行业资产，资产范围尚未最终确定。与此同时，国电电力也在当日发布公告称，据国电集团通知，本次重大资产重组交易对方初步意向为能源行业大型国企，标的资产为能源行业资产。
5、国电电力重组现在进行到什么程度神华集团以煤为基础，集电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，是目前国内规模最大的煤炭企业。中国国电则主要从事电源的开发、投资、建设、经营和管理，为五家电力央企之一。
公司董事长为刘国跃。刘国跃先生:1963年12月出生,中共党员,中国国籍,博士学历,高级工程师,历任华能石家庄分公司(上安电厂)副经理(副厂长)、经理(厂长),华能德州电厂党委书记、厂长,华能国际党组成员、副总经理,总经理、党委副书记,华能集团党组成员、副总经理,国家电网党组成员、副总经理。现任国家能源集团总经理、董事、党组副书记。
陕西省全社会用电需求主要由国家电网全资子公司国网陕西省电力公司和陕西地电两家企业供应。
6、国电电力重组的三大误区,要怎么避免?历史上，双方既有合作也争过“地盘”。2012年4月，陕西地电和国网陕西省电力公司因线路建设闹过纠纷；自2015年起，双方“牵手”时有传闻，但一直未有突破性进展。
此前，国网蒙东电力成立、南网重组广西40家县级供电企业是“国电”和“地电”牵手的典型案例：
国网内蒙古东部电力有限公司成立于2009年6月，由原属国网东北电网公司的赤峰、通辽电业局和原属内蒙古电力公司的兴安、呼伦贝尔电业局划转组建，主要负责内蒙古东部赤峰、通辽、兴安、呼伦贝尔四盟市电网的规划建设、运营管理、供电服务等工作，供电面积47万平方公里（占内蒙古总面积的40%），供电人口1057万（占内蒙古总人口的44%），服务客户657万户。
7、国电电力重组,专业的技术团队,为您提供完善的服务!内蒙古电力（集团）有限公司运营的蒙西电网（负责内蒙古中西部8个盟市的电网建设运营等工作）并未划归国家电网，是目前我国最大的地方电网企业。
由于历史沿革，广西多家供电主体并存，其中，规模最大的南网广西电网公司和广西水利电业集团（属于广西农村投资集团有限公司）供电面积各占广西一半区域。2019年8月，双方签订合作框架协议，共同组建广西新电力投资集团有限责任公司，从2019年9月1日，全面接管广西水利电业集团有限公司下属40家县级供电企业。
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8、国电电力重组的最新消息2021年4月19日（来源：微信公众号“中国电力企业管理”ID:zgdlqygl 作者：徐进）
综上所述，央企合并重组逐渐摒弃以前那种简单粗暴“合并同类项”和强行“拉郎配”做法，而是不断迈向规范化、法制化、科学化发展，转向更加注重央企整合的质量与效益，着力解决央企国有资本布局结构不合理、资源配置效率不高、同质化发展严重等相对突出的问题，通过有针对性开展资源整合和业务拆分，将央企打造成高度关联的全产业链、全价值链、全供应链的有机组织体。
电力央企是伴随着我国电力体制改革而诞生和成长的。电力行业作为国民经济的基础性产业，长期采用高度集中的管理体制与模式，由原电力工业部整体改制而成的国家电力公司，是一家涵盖发输配售及设计施工于一体的超级“巨无霸”，在2002年被裂变成为2大电网公司、5大发电公司和4家电力辅业集团。2003年国资委挂牌成立后，国有资产管理模式发生重大变革，这11家电力企业统一纳入到国资委管理，加上中核集团、中核建、三峡建设集团、中广核、神华的国华电力、国投集团的国投电力、华润集团的华润电力以及中国水利水电对外公司中国水利投资公司、东方电气、哈尔滨电气等电力建设与装备制造企业，电力水利行业领域的央企数量高达20余家，占比达到国资委当时监管的央企总数的1/10强。2004年12月中国水利水电对外公司整体并入中国水利投资公司，成为电力央企领域合并重组的第一个“吃螃蟹者”，2008年10月中国水利投资公司又整体并入到三峡建设集团，成为其全资子公司。2011年9月将两大电网的设计、施工、装备企业与四大电力辅业集团进行合并重组，形成中国电建与中国能建两大电力建设央企。2015年6月中电投和国核技合并重组为国家电投，是首次常规发电企业和新型能源企业的合并，核电产业迎来“新三角”格局。2017年8月国电集团与神华集团合并重组为国家能源投资集团，成为中国乃至世界最大的发电集团。2018年1月中核建整体划入中核集团成为其全资子公司，形成核电产业上下游业务的一体化发展态势。
9、国电电力重组二年了总的来说，电力央企的合并重组同央企改革发展的总体思路是相吻合的，而从国企，尤其是央企改革的总体态势来看，合并重组将是大势所趋、发展所向。“开弓没有回头箭”，电力央企合并重组仍处在进行时，而非完成时，新一波的合并浪潮正迎面扑来，虽说版本多样，传闻不断，但合并重组将是电力央企打造“具有全球竞争力的世界一流企业”的重要途径和必然选择。
从电力央企改革历程和发展经验来看，电力央企间的合并重组无外乎包括以下四种方式：一是吸收合并，即人们常说的“大鱼吃小鱼”，如中核建并入中核集团、中国水利投资集团并入三峡集团等；二是新设合并，即所谓的“强强联合”成为一家新的公司，如中电投与国家核电技术公司合并为国家电力投资集团、国电电力与神华集团合并为国家能源投资集团；三是混合合并，先资产剥离然后再同其他央企进行新设或吸收合并，如中国电建、中国能建的组建；四是央地合并，即电力央企与地方电力企业间的相互合并，如葛洲坝集团入主新疆水电工程局、三峡集团入主湖北能源等。
从取得实际作用与成效上讲，电力央企合并重组能够带来以下三大方面的积极影响：一是从产业角度来看，具有推动相关业务的战略性重组、专业化整合、上下游产业链协同、国际竞争力提升的作用；从企业角度来看，具有深化内部改革和机制创新、促进经济提质增效、推动产业结构优化、实现业务转型升级的好处；从行业角度来看，能够有效避免和跳出同质化竞争、恶意价格战、重复建设、恶性竞争、无序扩张的“怪圈”。
10、国电电力重组后股价但也有一些合并重组因操之过急、“用药过猛”带来了较大“副作用”，留下了一些“后遗症”，致使合并重组的实效大打折扣，内部资源配置更加失调，公司治理水平不升反降，市场竞争力不增反减，权力争斗、人浮于事等情况更趋严重，与最初设想目标存在较大的“落差”，甚至少数最终又悄然“离婚别恋”。电力央企合并重组如何从“同床异梦”、“貌合神离”转变到“心心相印”、“志同道合”,把一锅“夹生饭”煮成“熟米饭”，是关系到电力央企改革发展的重大问题和绕不开的话题，切不可“霸王硬上弓”、“乱点鸳鸯谱”。如果图一时之快，盲目“撮合”，最终只会后患无穷，过往已有太多的惨痛教训。
实际上，电力央企合并重组是新常态下深化企业改革的必然举措，既是一种业务布局的重要调整，也是企业管理模式的重大变革，更是企业经营生态的重新构建，涉及不同单位部门的利益分配，关系到干部职工的切身利益，牵涉到资源资本的调整组合，必然会遇到方方面面的事情，引发各种各样的问题。
从某种意义上来讲，合并重组并不是万能的，也不是包治百病的“灵丹妙药”，关键在于最终能否真正达到“合二为一”、“融于一体”，做到“书同文、车同轨、度同制、行同伦”，实现发展战略、经营理念、管理制度、企业文化等全方位的融合。笔者认为这需要打好“三张牌”：首先，选配好新的领导班子，特别是“一把手”。毛泽东同志曾说“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”。国资委一位官员也曾调侃道，央企的重组是老板位置的重组，不是企业的重组，如果老总的位置搞定了，重组就成功了一半，反之就无法合并成功。一些央企合并重组的效果之所以事如愿违、大打折扣甚至适得其反，其中一个非常重要原因是领导班子难融合、不团结、闹矛盾，各顾各的“自留地”，各打各的“小算盘”。
